Cómo y cuándo dar el relevo en la empresa familiar

Empresarios alicantinos debaten en un foro organizado por AEFA y el Banco Sabadell sobre el proceso sucesorio en las sociedades parentales, los criterios de elección del nuevo gestor y la conveniencia de seguir un protocolo en la transición

 

La empresa familiar es para muchos empresarios un “tesoro heredado” y la transmisión de ese legado a las nuevas generaciones en uno de los problemas que les quita el sueño. Con el objetivo de debatir e intercambiar opiniones y experiencias, la Asociación de la Empresa Familiar de Alicante (AEFA) y el Banco Sabadell organizaron un fórum en el Hotel Sol y Mar de Calpe en el que participaron varios empresarios de la provincia para analizar y debatir sobre la siempre difícil tarea de preparar la sucesión en una empresa familiar.

Maite Antón Vicepresidenta de AEFA y gerente del Grupo Antón, hizo de anfitriona y moderó un coloquio, en el que estuvieron representados empresarios de diferentes sectores y de varias generaciones, como Vicente Fuster y su hija María (Colegio Internacional Lope de Vega de Benidorm), Yolanda Olivares y su hermana Encarna (Enyoy), Marcos Martínez y su padre Vicente (Frimar), Patricia Vázquez (Hotel Don César), Santiago Ferrer y su primo Raúl (Brico Aitana) y Luis Navarro y su padre Luis (GET). El Banco Sabadell, tan vinculado desde sus inicios al fomento y desarrollo de las empresas familiares estuvo representado por Óscar Pérez, Director Regional de Banca Privada, Joaquim Martí, Director Regional Comercial Marina Alta – Safor y Felicia Martínez, Directora Colectivos Profesionales y Banca Asociada.

Preparar la sucesión es un acto de “responsabilidad”, según señalaron varios de los participantes, y los empresarios deben guiarse por el principio de “responsabilidad” con todos sus grupos de interés, ya sea el familiar, empleados o clientes. El modelo de “ven aquí a mi lado y aprende”, utilizado en otras etapas como clásica correa de transmisión de padres e hijos hoy día es insuficiente y la tendencia, salvo excepciones, no es apostar por un “heredero natural”, sino por un multiliderazgo que intente aprovechar lo mejor del talento familiar.

Los empresarios de AEFA compartieron experiencias y expresaron sus opiniones desde diferentes puntos de vista en una jornada que, como reconocieron a la conclusión del acto, les sirvió como “terapia de grupo” ante una medida que antes o después deben afrontar. Maite Antón ofreció unos datos espectaculares al recordar que el 92% de las empresas de la provincia de Alicante son familiares, si bien solo el 30% sobrevive a la primera generación y apenas un 3% alcanza la cuarta generación, lo que habla bien a las claras de la dificultad de transmitir el legado.

Todos los empresarios coincidieron en señalar la importancia de “planificar” la sucesión en la empresa familiar con tiempo, aunque no hubo tanto consenso para elegir las herramientas que deben regular ese relevo generacional. Una de las conclusiones que se extrajo del coloquio es que no existe una panacea que pueda aplicarse a dos empresas, ya que cada una tiene su propia personalidad y sus circunstancias. La utilidad del protocolo de sucesiones, documento privado que suele ser realizado por una consultora externa y que regula desde el funcionamiento interno de la empresa hasta las directrices de contratación o composición del consejo, fue puesto en duda por varios empresarios,  si bien Marcos Martínez sí se mostró partidario de “consensuar entre todos los miembros de la familia” un protocolo que, por lo menos, marque los límites.

Otra de las cuestiones que más debate provocó fue la de cómo elegir al sucesor correcto, si bien en este punto las experiencias vitales de los participantes fueron de lo más diverso. Un tema sensible porque, como los más veteranos admitieron, supone en ocasiones elegir entre sus propios hijos. Luis Navarro padre recordó que no todos los hijos tienen “habilidades directivas” y que es importante escoger bien, mientras Fuster confesó que él accedió a la dirección por una elección directa de su madre y que las diferencias ya no las marcan la “formación académica, porque eso se da por supuesto, sino el amor, los valores y la generosidad a la empresa”. Vicente Martínez desveló que desde el principio tuvo claro que el sucesor debería ser su hijo Marcos, a quien fichó de otra empresa porque consideraba importante “que aprendiera fuera de la casa cosas que luego pudiera aplicar”.

Yolanda y Encarna Olivares recordaron que el proceso de sucesión en su caso fue algo “natural” porque su padre se fue apartando “poco a poco” del negocio, mientras Patricia Vázquez, tercera generación familiar que se hace cargo de la empresa, accedió a tomar el mando del negocio tras el trabajo realizado durante años por su madre “porque era una pena que se quedara en otras manos”. Vicente y Raúl, primos hermanos, accedieron a la gestión de Brico Aitana, empresa fundada por sus padres, de forma natural. El negocio ha ido creciendo con el paso de los años y diversificando su oferta, como también el número de empleados y de familiares que se han sumado a la gestión.

 

Para la gerente del Grupo Antón, cuya empresa de publicidad goza ya de más de medio siglo de vida, la clave para un buen relevo generacional es la “planificación”. “Lo ideal es realizar una planificación escalonada, saber transmitir los valores y que la empresa reconozca al nuevo líder”, explicó Maite Antón, quien recordó que hay que diferenciar entre “la transmisión de la gestión y la de la propiedad”. “Lo primero es sentir la empresa, eso es lo más importante”, añade Antón, quien afirma que una de las obligaciones del empresario es garantizar que ese legado familiar empresarial se perpetuará y quedará en buenas manos. “Y si no hay garantías en la familia, hay que buscarlo fuera”, añade.

Las hermanas Olivares, Yolanda y Encarna, son el mejor ejemplo de “liderazgo compartido” en la empresa Enyoy, firma del sector de la alimentación con sede en Finestrat especializada en la distribución de bebidas. Su llegada a la dirección de la empresa fue fruto de un proceso natural y admiten sentirse protegidas y amparadas por la figura del su padre, al que acuden cuando lo necesitan para apoyarse en su conocimiento y experiencia. Confiesan que les da cierto vértigo imaginar el momento en que no puedan contar ya con la figura paterna como su asesor para algunas decisiones empresariales.

Luis Navarro, consejero delegado de GET, una empresa familiar diversificada, explicó que en su caso la división de áreas ha sido una buena solución para repartir e involucrar a la familia en el negocio. Navarro, que representa la segunda generación en esta empresa familiar, apostó por la necesidad de “formar equipo” entre los miembros de la familia a la hora de tomar el relevo del líder, si bien admitió que para ello es necesario “superar los egos” que siempre pueden existir en cualquier grupo para buscar el bien común. Su padre fue el creador de una empresa líder en el mercado de venta de tabaco y cambio de divisa que gestiona patrimonio inmobiliario y es promotora de instalaciones fotovoltaicas.

Patricia Vázquez es la única de su familia que gestiona un negocio que se remonta ya a tres generaciones. Abandonó un cargo directivo en una multinacional tras la llamada de la sangre para retomar el proyecto familiar, el Hotel Don César de Benidorm, al que está “transformando y adaptando” a los nuevos tiempos. Elogió la figura de su madre, que fue la anterior gestora de la empresa, y reconoce que le gustaría contar con otros miembros de su familia cerca de ella, ya que afirma que “cuando hay sinergias con personas formadas todo ayuda y suma”.

Vicente Martínez, fundador de Frimar y padre de Marcos, actual consejero delegado, considera que no se puede mezclar empresa con familia. “La empresa es para ganar dinero”, recuerda, si bien reconoce que en ocasiones “es difícil no mezclar”. Las decisiones empresariales deben dejar al lado lo afectivo y centrarse en el interés general. Marcos apuesta por el consenso entre todos los miembros de la familia, si bien entiende la necesidad de diseñar un marco de actuación ante la llegada inminente de las terceras generaciones. “Una cosa son los hermanos y otra los primos. Lo ideal es dejar las cosas claras y prevenir futuras situaciones”, afirma.

Santiago y Raúl son el mejor ejemplo de la necesidad de gestionar el crecimiento de la familia y de la empresa, sobre todo cuando cada vez se van sumando más activos a la dirección. Ellos heredaron la gestión de la empresa de sus padres, que eran hermanos, pero cada vez hay más primos/hermanos que se suman al proyecto. Cuestionan la validez del protocolo, ya que entienden que nunca recoge al cien por cien las necesidades de una empresa, pero apuestan por crear una estructura organizativa que deje al lado lo afectivo. “Es fácil poner de acuerdo a dos o tres personas, cuando se amplía el número ya se complica la cosa”, señalan.

Vicente Fuster recuerda que para que una empresa pueda considerarse familiar tiene que reunir tres requisitos: propiedad familiar, gestión familiar y garantizar su continuidad en el tiempo. En su opinión, el “amor y la generosidad” es lo que marca la diferencia en la gestión de una empresa familiar. Considera que el gestor de un negocio familiar recibe un “legado” que no se puede vender, sino que hay que “cuidar, multiplicar y transmitir” cuando llegue el momento “porque no es algo nuestro, sino de toda la familia”.

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